人才激励：随企业管理主题而变

作为企业的*资源，人才的重要性与日俱增，为吸引优秀人才加盟、保留核心骨干并激发其创造激情，各式各样的激励策略可谓层出不穷。令人费解的是，这些激励手段尽管有激励理论的支撑，而且“看上去很美”，但其激励效果却不尽人意，不仅浪费了企业稀缺的激励基金，甚至有的还成为引爆内部利益纷争的导火索。

“看上去很美”缘何“用起来很涩”？

追述人才激励的经典理论，经常被提及的有马斯洛的需求层次论及赫兹伯格的双因素理论等等。从这些激励理论出发，结合“经济人”、“社会人”、“复杂人”等人性假设，奖金、提成、股权、文化熏陶、培训等方式被越来越多的企业所组合使用。结果是，有的企业因人才激励而驶入了快速发展的轨道，有的企业却因人才激励而陷入了劳动纠纷。那么，为什么同样的激励制度在不同的企业其效果会天壤之别呢？结合笔者的咨询经验，原因可归结为以下几点：

其一，忽视了人才激励模式与企业管理主题的匹配性。人才激励是为实现企业战略服务的，这是人才激励的根本宗旨。从这点出发，人才激励的效果取决于企业对自身所处发展阶段和管理主题的正确判断。以企业生命周期理论来看，通常情况下，企业发展壮大需要经历财务管理、营运管理、科学管理、战略管理四种管理模式。不同管控模式下，人力资源管理的理念和人才激励的模式不尽相同。对于处在高速成长期的企业来说，发展是企业的*要务，“价差式”的激励方式最能调动员工的“冲力”；而对于成熟期的企业而言，规范是维系产品质量、降低管理成本的保障，“分红式”的激励方式更有利于提高员工的成本意识。

其二，重视人才激励的枝节，忽视人才激励的基调。从人性化需求裂变的角度出发，企业“激励套餐”的花样应该是要不断翻新的，但这不等于说激励手段越丰富激励效果越明显。与激励手段相比，激励的导向性（也称之为激励的基调）更为重要。激励与奖励不同，奖励是对历史贡献的评价和兑现，强调公平、公正，而要达到此目的，必须迎合人性需要，并尽可能丰富兑现方式，稍有不慎就会引起员工之间以及员工与企业之间的争斗。激励面向未来，而历史贡献仅仅用于确定激励的基数，不刻意追求公平，更注重员工潜能的挖掘。

其三，重视激励理论的科学性，忽视激励工具的适用性。激励效果的发挥不仅需要科学激励理论的指引，更需要先进激励工具的支持。关于价值测评手段，*企业最常用的是岗位等级推算和岗位价值评估。殊不知，岗位等级反映的仅仅是一种汇报关系，与岗位价值并不存在一一对应关系。或者说，按岗位级别来核定工资与论资排辈没有本质的区别。另外，岗位价值评估尽管有其科学性，但它仅适用于成熟期的企业（岗位职责固定）。对于处在成长期的中小企业（*企业的主力军）而言，兼岗、轮岗等现象非常突出，很难清晰界定岗位的职责范围，在这种情况下，岗位价值评估是水土不服的。

综上，解决人才激励难题，必须洞察企业面临的发展主题。下面笔者将结合具体的案例来阐述不同类型企业的人才激励方略。

成长期企业人才激励的操作要点

S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅猛，销售额年增长率超过*。为进一步激发员工的创造性，公司决定根据岗位等级为每位员工加薪30%，并对工作年份比较长的员工给予了一次性重奖，以期让老员工产生归属感。但让人意想不到的是，加薪后，员工的积极性非但没有提升，相反对薪酬不满的各种小道消息在公司内传播开来，延误工期、出勤不出力等现象开始抬头，甚至有的员工选择了不辞而别。

面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？为什么获得了奖励，员工却选择离开呢？

为找到问题的根源所在，我们从企业发展阶段、管理主题、企业工作性质、薪酬调整依据、员工价值评定工具等方面对S公司进行了系统诊断。分析结果显示，S公司的人才激励之所以失败，原因在于：*，S公司处在高速成长期，兼岗、轮岗、晋升等现象非常频繁，员工的贡献与岗位等级、岗位价值之间没有稳定的对应关系；第二，S公司在薪酬调整时，采用了一刀切的所谓“公平式”操作，虽然个量的*有所差别，但加薪幅度缺乏绩效依据；第三，S公司的薪酬改革仅仅算是个一次性奖励计划，没有形成一个可循环的激励体系，或者说，公司没有明确获取更高薪酬的工作方向和绩效标准。

在系统诊断的基础上，我们从激励宗旨、个量分配、激励周期等方面为S公司设计了针对性的人才激励方案。

从激励宗旨来看，鉴于S公司正处于高速成长期，今后的首要任务是加快新产品研发速度、扩大市场占有率，我们确立了“激励为主、奖励为辅”的指导思想，今后年份将根据销售收入的增长情况确定奖励基金提取额度，即假设销售收入比上年度增长*，则提取的总激励基金将比上年度多出70%（考虑到销售收入与利润增长速度的非一致性，结合S公司历年财务数据，确定为70%）。

从个量分配来看，结合S公司员工的任职情况，考虑到岗位价值与个人价值的非一致性，我们以人力资本价值评估作为个量分配的依据，评价维度包括影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六个方面。根据评估结果将员工分为核心层、经营层、骨干层、执行层四个层面，其薪酬浮动区间依次确定为50%、30%、20%、10%，以更大程度地激发高层次人才的管理潜力和创造潜力，体现人力资本价值与薪酬所得的一致性。

从激励周期来看，为维系S公司高速成长的持续性，我们引入了中长期激励机制。结合不同层面员工的绩效周期长度，核心层、经营层、骨干层、执行层的激励周期依次设为5年、3年、2年、1年，以规避高管和核心研发人员的短期行为。如果员工在激励周期未结束前非正常离职，则其未结算的激励成果自动沉没。

成熟期企业人才激励的操作要点

M集团是一家大型制造企业，经过二十余年的发展，年销售额超过10亿元，但增长率不高，在3-10%区间内浮动。目前比较头疼的问题是，员工的干劲逐年下降，由于操作失误而导致的返工、浪费现象比较突出，生产成本、管理成本居高不下，利润率逐年下降。看着一批批产品因质量问题而遭退货，M集团的董事长陷入了沉思：为什么员工提不起兴趣？为什么看着大批的废品扔进垃圾箱无人心疼？尽管M集团对责任人给予了重罚，但类似事件还是接二连三地发生。

为从根本上解决M集团所面临的难题，我们从企业发展阶段、工作性质与业务流程、企业薪酬现状等方面进行了系统分析，并选取了近百名不同层面的员工进行了面谈。从诊断结果来看，M集团的人才管理之所以低效，关键在于：*，M集团处于成熟期，增长潜力不足，员工的能力提升空间受到抑制；第二，M集团由于增长缓慢，员工的薪酬几年内基本没有变化，甚至一些员工还出现了不同程度的减薪；第三，M集团主要根据员工的岗位等级和工作年限来确定薪酬，与岗位真实价值的差距较大。

在系统诊断的基础上，我们从岗位价值评估与竞聘上岗、薪酬结构规划与兑现方式设计等方面为M集团制定了针对性的人才激励方案，并对M集团的业务运作模式进行了梳理。

鉴于M集团所处的发展阶段，其管理主题为规范化、模块化，以保证产品质量、降低管理成本，员工能力发挥受制于岗位价值的限制，所以，薪酬所得应与岗位价值相一致，而非按“能”付酬。我们以岗位价值评估作为确定个人薪酬基数的依据，评价维度包括岗位影响力、监督管理、职责范围、沟通、任职资格、解决问题能力、工作环境与风险七个方面，根据评估结果将公司的全部岗位划分成了17个等级。为充分调动员工的积极性，对于个人能力超出现任岗位者，可竞聘到较高等级的岗位上去。

为实现岗位价值与个人付出的一致性，岗位薪酬仅作为参考薪酬，高、中、低三个层面的岗位分别设置了50%、30%、20%的薪酬浮动区间，具体支付时根据个人实际业绩贡献进行调整，考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，浮动工资对应的兑现倍数依次为：1.5倍、1.2倍、1.0倍、0.8倍、0倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多。

为*限度激发高素质人才的创造激情，在对M集团进行业务模式梳理的基础上，结合员工访谈意见，我们建议M集团成立一个由核心技术人员、市场开发人员组成的新公司，走商业模式创新之路，该公司实施股权激励，让员工能够共享创新成果。此举赢得了公司领导及员工的一致赞同。

综上，人才激励模式并无先进与落后之分，关键是必须与企业的发展阶段和管理主题相匹配。脱离企业管理主题的所谓模式创新，不管激励的花样如何翻新，都难逃流产的宿命。