制造业新产品导入与NPI实务

*部分 制造业中新产品项目管理的发展与定位  项目管理的共有特征  新产品导入项目伴随市场环境的变化  现今制造业中多样化的产品项目表现形式  NPI型项目的定义和界定  NPI的几种不同的过程类型  NPI过程的关键概念  NPI过程中的关键行为  项目流程与项目路径的区别/联系与作用 实际企业案例及演练 第二部分 新产品项目整体流程及组织  制造业NPI项目管理普遍存在的问题  总体流程作为项目管理的基石  从项目启动阶段看流程与组织的关系  NPI项目企划*的运作  根据NPI业务导向建立合适的项目团队  矩阵架构的有效性—莫轻谈矩阵架构  NPI经理的角色定位  核心跨*项目团队成员的角色  职能*经理的支持性工作（及支持性小组）  NPI团队的执行力是”设计”出来的  NPI组织的误区与灾难大观(多案例分析)  “灾难”的防止 实际企业案例 第三部分 新产品立项管理-----产品项目决策与先期策划  先期产品策划与互动  项目立项书的制订  新产品内部发布的内容组织  结构化的项目需求分析  产品系统初步分析  资源需求分析  项目立项发布—二次发布的组织 实际企业案例 及演练 这部分内容针对企业的产品特征进行了调整 第四部分 NPI技术路径  design rule的明确与横向沟通  产品展开系统分析  产品特征分析与功能界面分析  可制造性分析与开发  产品/过程关联  工艺设置  工艺整备  产品试验与验证规划 本部分是课程首要重点，包含整套的工具和方法，传用于项目前期阶段，其中产品系统分析是制造业项目管理的普遍缺失。 实际企业案例 及演练 第五部分 结构化的新产品开发项目流程（包含研发*分项目管理）  结构化产品研发流程的必要性  什么是结构化的研发流程  NPI型流程与研发流程的差异  研发分项目和整体产品项目的关系和界定  研发为主导的项目与产品交付型项目的差异  研发主导项目的难点  技术路径的作用  如何以技术路径来引导研发项目管理  技术路径的几种类型  系统架构在研发项目中的重要作用  系统架构的技术解决方案  NPI型产品项目的技术路径  优化的研发项目流程整合模板 本部分融合了研发项目管理和技术工具，包含实战演练，是关键重点内容 第六部分 NPI项目计划（包含时间进度规划）  项目计划的整体性  计划的制订与监控  阶段输入输出定义  时间进度计划制订的工作内容  工作分解  网络计划和甘特图的关联应用  关键时间节点控制与责任规定  项目工期预计 实际企业案例 及演练 第七部分 NPI项目质量控制  新产品诞生过程的质量定义  项目质量和产品质量的区别与联系  配合产品项目质量的组织变化  质量人员和质量角色的区别  质量人员怎样介入整个周期  质量人员手中的关键节点  新产品质量计划  新产品质量的形成路径和内在规律  项目质量控制的本质  有效的项目评审机制及执行 实际企业案例 第八部分 外部供应资源策划  外部资源需求分析  什么是DFSC—产品供应关系前期规划  系统级产品的内在供应链分析  价值流分析法在供应策划中的应用  关键物料与关键供应商定义  项目供应商动态策划  供应能力需求策划与验证  外包子项目的定义与路径  外包子项目的运作及主导工作 这一部分是制造型企业项目管理普遍缺失，即缺乏前期供应策划，而单纯依赖项目经理对采购*嫩的跟催。 本部分内容也是课程首要重点 实际企业案例 及演练 第九部分 NPI项目风险控制  项目风险控制概述  项目风险控制循环  新产品导入风险和障碍分析  利用项目风险的阶段包容性来控制风险  质量风险与时间风险、供应风险、成本风险的交互关系  项目风险分析和管控工具 实际企业案例 及演练 全程支持性关联内容 NPI产品项目的全解析和整合  NPI的过程解析  NPI的每个要素和NPI行为的对应输出  如何让NPI成为规范的组织行为  NPI的典型路径  NPI过程分解  NPI与产品开发项目的整合  NPI的组织与平台管理  NPI团队的绩效考核如何设计  绩效考核与NPI要素的结合 实际企业案例 及演练 课程总结 制造业项目管理技巧 参考说明：NPI的概念与适用范围： 从其命名New product introduction—新产品导入，可以看出主要面对的是特定范围的产品业务类型，也是多种产品类型的整体范围： 1. 没有自主研发，而是把顾客的设计转为产品制造并交付 2. 顾客提供产品创意，公司为其设计出具体的产品方案并制造交付 3. 公司有自己的品牌和研发，但是引进了业界现有的平台化产品作为新产品，例如PC行业，Intel已建立的标准并提供了解决方案，PC部件制造企业在平台化标准的基础上产生自己的实际产品 4. 代表一种产品项目衔接关系，例如大型跨国公司的总部与区域公司之间，产品总体开发由总部发起，区域工厂作为分支设计与制造单元，挂接到总部的产品项目中，对于区域工厂来说，总部发起的项目即成为NPI项目。 5. 顾客方拥有NPI管理机制，通过NPI经理来统筹合作方的项目管理，整合到统一的 NPI关系和另一种产品形态是相对的，即一家独立公司完全自主提出产品概念，独立设计，并推向市场，如果是一切从概念开始，转化为产品并完全主导该产品的销售，这种情况就不是NPI关系 NPI有另一种说法，即产品实现---这就定位为不管是那种业务模式，最终交付物都是产品，而不是设计方案，所以它必是跨*的制造项目。